“科学管理”的组织形态像蜘蛛，头是头、腿是腿，智力完全集中于大脑；一旦失掉了指挥中枢，除了面对死亡便无他法。传统管理的公司基本属于蜘蛛型组织。如果公司规模越大，蜘蛛组织就会越呈现出“深井”的特征。这种深井式组织的形成除了规模扩大的因素外，还有一些很奇怪的因素。

例如，有一次，在某企业培训课堂上，我问：一份常规的工作材料，在我们这一般需要几个人签字？结果，听到的回答吓我一跳——需要10来个人。在我的认知里，4-5个人就比较多了。其实，他们对需要10来个人签字的事，也是唏嘘不已。有人说，很多工作就卡在某领导没签字上，造成延误，错失良机。后来，我了解到由于公司经营年限比较长，老的领导没有退休，新的干部要提拔与晋升，于是，为了解决这个问题，该企业设置了很多的组织层级。我听到后，真觉得哭笑不得。

传统的组织架构（如图1-1所示）基本是一个核心领导，若干分支，然而各自为政；分支服从于最高层领导，并通过层层传递信息和指令，落实相关决策，实现目标。这种组织结构容易造成信息封闭，跨部门沟通协作困难的问题，效率相对低下，且很多信息在层层传达的过程中完全可能“失真”。

图1-1

奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗，合作出版的《海星模式》，提出了海星型组织的概念。海星组织则呈现出“去中心化”的特点，因为海星从生物学角度不存在所谓的“头”，单靠五条腿来支撑，包括站立与行走。即使我们砍掉其中的几条腿，它仍然能活下去。这并不说海星是“无脑之辈”，因为替代大脑发挥作用的是一个分散的神经网络，它将智力分散于全身，形成一种联动效应。

可以说，杀死海星比杀死蜘蛛要难上百倍——蜘蛛具有中枢神经系统，把头切掉就解决了。《海星模式》书中讲述西班牙征战南美的故事，说明了海星组织的强大。

当年，西班牙攻打南美洲，凭借其强大的军事实力与战略战术，轻而易举攻下了印加帝国，却久久未能击垮更加弱小的阿帕奇族。这是怎么回事呢？关键在于组织架构的不同。印加帝国具备中央政府和一整套完整的组织体系，依托内部规范保障着良好的运营。因此，当西班牙采取“擒贼先擒王”的策略，一举消灭中央政府后，全国立刻进入无序、崩溃状态。

但是，当西班牙攻打阿帕奇族时，面对看似落后实则较为先进、看似“群龙无首”却异常强悍与庞大的“海星组织”架构，在战斗中，西班牙部队感受到了来自各方面的打击。当击溃一点，结果又生出新的火力点，战斗似乎没有尽头。“按下葫芦浮起瓢”。阿帕奇族用几百年抗争西班牙，变相地证明了“海星组织”强大的生命力。

美国历史上几场著名的战役也充分证明了“海星组织”的强大。比如，在美军攻打萨达姆政权时，拿下了萨达姆，便轻而易举便解决了战斗。而美国军队遇到“基地组织”时尝尽了苦头，战局变得异常复杂，而且战线被拉得很长。萨达姆政权具备规律可循的特点；而“基地组织”是分布式的海星组织，属网状结构，每个单点皆可自由决策并发起攻击，令美军毫无规律可循。美军意识到组织结构的重要性，最终效仿“基地组织”的作战模式，及时调整作战策略，组成网状式海星组织结构，并下放决策权，采取灵活机动的办法，最终取得了胜利。

让我们将视线放到国内，早在80年前，抗日战争时期，伟大领袖毛主席开展游击战术，化整为零，机动灵活，其本质就是一种“海星组织”的体现。游击战的16字诀——“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，把“去中心化”的思维运用到极致，人的潜力得到充分地发挥，且自觉自愿地投入到战斗之中。

显然，深井式的蜘蛛组织已难以适应时代的发展，已完成历史使命，将逐渐退出世界舞台，企业将从蜘蛛组织向海星组织发展。如今，包括丰田、华为和Google等在内的世界五百强企业都在建立适合自身发展的海星组织。

在我看来，打造海星组织要进行三项基本行动，才能具备像海星那样的“猎杀能力”。

团队×团队

传统的深井式蜘蛛组织走向了网状式的海星组织，组织成员间由毫无联系向互联互通的方向发展，并呈现出权力自由流动的特点。创造团队动态协同，成了打造海星组织的重要工作之一。

显然，传统的深井式组织往往不能自由协同。例如，震惊全世界的911事件，本可以避免，但由于美国中情局和联邦调查局对此缺乏信息互通，出现了大量的“信息空隙”，正是这些“信息空隙”有机可乘，给世界造成了灾难。而这样的“信息空隙”深井式组织中大量存在，成为组织无效的源头。

于是，加强不同职能人员之间的交叉协同成为赋能组织运营的关键。之所以要加强交叉协同，就是为了快速反应，提高工作效率，从而实现“1+1>3”的效应。通俗地讲，协同就是‘搭便车’。如果继续各自为政，由上至下进行协调，那便是对资源的极大浪费。

当然，比较低级的交叉协同（如图1-2所示），下层为团队结构，虽然可以自由沟通与协调，但仍然是上层指挥的控制体系。

我在给企业培训的时候，我的助理与相关培训负责人协调培训所需要的设备和资源时，有一个尴尬的现象就是，他们说“这个我需要跟我们的领导请示，因为这件事涉及到不同的部门领导，我们不好直接去找他们，需要我的领导们去交涉。”而又常常因为他的领导不在，一件简单的事就是不能得到解决。当我的助理极力要求解决时，说服他们试着直接找其它部门的领导，往往被“这个没办法，我们这的文化就是这样”而婉拒。

图1-2

而打造一支灵活度较高的大型团队，让体系中不存在深井组织的执行力隐患，就必须由灵活的小型团队逐步升级为灵活的大型团队（如图1-3所示），且可以跨部门、跨领域进行自由协同。

图1-3

为增进团队协同，办公室最好使用“无墙”的：整个办公场所里没有任何一间独立的办公室，所有人都在开放的工位办公。将尽可能多的可用于书写的白板放在团队公用的工作空间，以此来鼓励自由的讨论。甚至团队组成都是跨职能团队。当然，这需要就某个职能的自律标准、方法和方式达成一致。可以说，解放束缚，创造协同，产生乘法效应，这是团队赋能的关键。

纪律×自由

组织不断扁平化，自由协同的空间不断变大，那是不是“纪律”从此在团队中就会消失了呢？答案是不会的。

纪律体现在创造客户价值的行动原则上，而并非严苛管理之上。自由建立在基本原则的范围之内，并非所谓的“泛滥”与“纵容”。例如，抗日战争时期，我国的游击队可以自主决策，讲究灵活机动，表现出很强的战斗力，但纪律也是十分严明，“三项纪律八项注意”就是真实写照。

就自由而言，意味着要允许“黑客”存在，允许各自发声，可以自由民主对话，团队成员可以挑战领导权威。即使听到了强烈的反对声，领导者要给予团队起码的尊重与认可。

无论是纪律和自由，领导者也要在后台对团队的自发行为给予一定关注，并对整个团队及任务的成败全权负责。腾讯的人告诉我，Pony（没有用“马总”的称呼）开会的时候，经常坐在角落一言不发，倾听每一个人的发言和争论，尤其是产品讨论会更是如此。诚然，马化腾给予团队足够的讨论自由，同时，也及时关注，以捕捉关键信息。

因此，纪律和自由同时存在，且相互包容。对原则问题要予以“纪律”，而对方式方法要给予自由，这样才能使组织发挥强大的战斗力。

集权×分权

海星组织的优势很明显，但缺点也是致命的。比如，前面提到阿帕奇族，过着游牧式的生活，比较贫困。再比如，为什么海星组织的“基地组织”最后会败给同样是“海星组织”的美军？其中的重要原因，缺乏强大的平台资源支持。

也就是说纯粹的海星组织虽具有一定优势，却难以创造营收。只有将海星组织与蜘蛛组织合二为一，即将集权化与分权化的合二为一，既有强大的资源和平台优势的集权“中央政府”，又有灵活多变的分权“地方组织”，这样才能创造更大的价值。

当然，集权和分权也是两个相对的概念。一般来说，集权主要针对战略问题和核心原则，而关于做事的方式和方法则刚好相反，以分权为主。如何充分把握集权和分权的度，很考验领导者。

一般来说，集权是针对少量的战略性、原则性的东西；分权是针对大量的非原则性事物。对于核心问题，领导者必须高度集权，并表现出强势的一面；而对非核心问题，必须大胆分权。关于这一点，可以参考美的公司何享健提出的16字真言：集权有道，分权有序、授权有章、用权有度。

总之，无论是分工与协作，还是纪律与自由，甚至集权与分权，都不是对和错的问题，而是程度的问题，只不过在赋能时代，这个度在快速向后者倾斜。他们相互作用，产生的不是加法效应，而是乘法效应。